纵观现代公司和管理发展的百年历史，其中有5次明显具有代际性质的组织生产力大发展和管理范式转移。在其百年演变进程中，我们发现，管理实践和管理理论相伴发生、相互影响、彼此促进，引发了世界范围内一轮又一轮的组织和社会变革。管理史上5次大的范式转移如图1-1所示。

　　第一次管理范式大跃升发生在1911年，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒发表《效率的福音》及同年出版《科学管理原理》为标志。两年之后，福特发明了世界上第一条汽车生产流水线，这不但变革了以往的工业生产方式，而且使得汽车成为一种大众产品，对现代社会和文化产生了巨大影响。到1927年，福特汽车生产的T型车在全世界卖了1500万辆，这一纪录保持了45年。早在1914年，亨利·福特就宣布公司开始实行8小时工作制，同时将最低日工资确定为5美元，取代了当时9小时2.34美元的平均日工资标准。泰勒的科学管理理念和福特的汽车流水线工厂所产生的影响，远远超过企业本身，在大幅度提高生产力的同时，也带来了巨大的社会结构变革和生活方式转变，以汽车业为代表的蓝领工人成为当时的中产阶级，周末郊区休闲度假成为时尚。这个时期的管理范式特征是通过标准化、规范化的作业和生产流程，大幅度提高工人的劳动效率和劳动报酬，维持良好的劳资关系，强调劳资的合作。第一次管理范式使得企业的劳动生产率有多大的提升呢？根据当时记者的报道，“把工资提高了61%，而工作量却提高了362%。”结合福特汽车工人工资前后几十倍的变化，科学管理和标准化生产流水线使得当时的劳动生产率提升了6～50倍以上。

　　管理范式第二个重大转折发生在20世纪40—50年代，是由通用汽车的CEO斯隆和彼得·德鲁克推进的。随着以大规模、流水线、标准化生产为特征的生产力的进行，企业的规模也在迅速膨胀。时间、空间和人员数量上的有效管理就成为突出的问题。阿尔弗雷德·斯隆作为职业经理人，在担任通用汽车CEO长达23年的岁月中，成功使濒临倒闭的通用汽车起死回生，并发展成为世界上规模最大、治理最好的公司，其中的重要原因之一就是斯隆建立了一套不同以往的全新组织结构：“集中控制下的分权”事业部制。从此，事业部制就成为日后改造庞杂而分散的超大规模企业的范式，影响至今。在此期间，彼得·德鲁克受邀在通用汽车进行为期两年的观察和研究，他根据实地研究成果，写了《公司的概念》一书。此书连同8年后出版的《管理的实践》，奠定了当代管理学基础。管理，成为一种基于实践的技艺、一种组织必须拥有的职能，成为所有组织的通用语言。它有着普遍的原则，由一系列功能活动和任务构成，管理人员也成为一种普遍存在于各类组织中的职业。而管理这种技能，也是人人可以后天学习和掌握的。可以这样说，这个时期，斯隆和德鲁克联手将管理这一概念、实践和职能，将管理的精髓以及管理人员的修养和能力，贡献给了全世界所有的组织。

　　这个时期产生的管理范式依然是今天企业管理的基础，它的核心是以控制和命令为基础，包括计划、组织、决策、选人、控制、协调和领导等职能。管理成为一门学科。德鲁克指出，这门学科是“围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究，尤其是围绕着责任”。

　　管理范式第三个转折是由爱德华兹·戴明发起的全面质量管理（TQM）运动，高峰时期是20世纪80年代。在他的影响和帮助下，以丰田、索尼为代表的日本公司快速崛起，重构了战后的国际经济格局。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。“质量无须惊人之举。”众所周知的戴明环PDCA，秉持的理念就是将持续改进融入日常工作。质量管理强调每一个员工都是公司的主人，有权对产品和服务过程中产生的任何质量问题叫停。戴明的核心思想、观念和方法契合了当时日本企业的需求和日本的民族文化。日本文化的鲜明特征有员工终身制、对企业的忠诚、讲究细节、“禅”的专注，因此才能够将戴明的全面质量管理体系彻底贯穿到企业的方方面面，丰田的精益生产方式就是其中最典型的代表。提升质量就意味着降低成本和提高生产率，这是全面质量管理体系的理念基础。全面质量管理给日本企业带来了空前的成功：以丰田、本田为代表的汽车企业，以松下、东芝为代表的家电企业，用低价格和高质量的产品策略击败了美国企业，迅速占领了包括美国在内的世界市场。在战后的废墟上，在本土空间有限、资源短缺的情况下，从模仿到超越，日本仅仅用了30年时间，就达到了世界经济第二的规模，甚至还一度威胁到美国最为自豪的半导体产业，这不能不说是一个奇迹，也显示了全面质量管理的巨大威力。

　　相比较前两个时期，这个时期的管理范式有了根本性的改变，影响最大的因素有两个，一是专业知识工作者的崛起。他们具备一定的专业知识，同时还需要企业持续不断地培训，才能熟练掌握某种操作技术，这部分人就是德鲁克所说的知识工作者。他们代替了上一个时期数量庞大的蓝领产业工人，组成企业劳动力大军，这也标志着西方发达国家快速进入到知识型社会。第二个因素是严重的大企业病。“二战”后经济繁荣，企业经过三四十年的高速发展之后，规模急剧扩大，导致了严重的大企业病，主要表现为：官僚习气严重、市场反应缓慢、管理层傲慢、组织结构复杂且层级过多、信息不畅，这就导致了规模越来越不经济化。所以有关组织战略、组织变革、组织使命愿景、强调主人翁精神的企业文化、系统论就成为当时管理的热门词，研究成功企业的特征也成为热潮。1982年出版的《追求卓越》，由美国两位管理研究者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼创作，一经发行即风靡全球。该书通过访问美国62家大公司，总结出了优秀公司的八大特征：行动导向，接近顾客，自主与创业精神，以人为本，价值驱动，坚持本业，人事精简，宽严并济。实际上，上述这些特征和书中的总结，都和日本企业的成功经验类似。源于全面质量管理概念的“6西格玛”，直到90年代甚至21世纪初，依然是摩托罗拉、GE等知名公司的重要战略举措。

　　20世纪80年代是一个巨变的时代，总结这一时期的管理范式，就是围绕着全面质量管理（TQM）而展开的组织变革、建立主人翁文化以及对知识员工持续培训。

　　第四个管理范式转折发生在20世纪90年代，以英特尔和微软的迅速崛起为标志。微软的Windows视窗操作系统和英特尔的X86处理器，联手攻占了世界上几乎每一台PC，加上第一代互联网的出现，宣告了信息时代的全面到来。每一个时代的后期都孕育了这个时代的力量，英特尔和微软正是如此。两者都是在上一个以硬件为主导的工业时代末期出现并迅速成长的信息产业巨头。英特尔成立于1968年，是半导体行业DRAM（动态随机存储内存）的鼻祖，然而在激烈的竞争中，败给了质优价廉的日本东芝、NEC等公司。1984年，时任英特尔总裁的安迪·格鲁夫召开记者会，挥泪宣布英特尔放弃DRAM市场，全力开发CPU中央处理器。到90年代末，短短十多年时间，英特尔就成为世界上最大的半导体制造商，进入世界500强，格鲁夫也成为1998年《时代周刊》评选的年度世界风云人物。

　　这一时期代表性的管理理论著作，就是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所著的《创新者的窘境》。在书中他提出了“破坏性技术”的概念：一些开发出具有“颠覆性技术”的公司，它们以廉价和相对并不成熟的产品，从低端市场和边缘切入，逐步扩展，最终打入原有市场领导者长期占据、利润丰厚的高端市场，蚕食甚至吞并曾经高高在上的市场领导者。当时英特尔的CEO格鲁夫听取了克里斯坦森的建议，迅速向市场推出了定位低端的赛扬处理器。具有时代敏锐洞察力的管理大师彼得·德鲁克，早在80年代中期的时候就已经敏感觉察到：“创新”是根本的竞争力。在1985年出版的《创新和企业家精神》一书中，德鲁克大力赞扬了具有冒险和追求卓越特征的企业家精神，认为这种精神是创新的源泉。

　　另一个影响至今的重要事件，就是英特尔创始人摩尔根据经验阐述的“摩尔定律”。自1968年成立以来，英特尔公司几乎完美地将摩尔定律（每18个月半导体在价格不变的条件下性能提升一倍）执行了40年。这标志着人类所拥有的计算能力进入到一个不断加速的时代，这一重要的变化也昭示着现代知识更新迭代的速度越来越快。信息时代的来临，使得知识工作者成为构成企业劳动力大军的主要角色。在1900年，产业工人就是控制机器的代名词，到了20世纪50年代，蓝领产业工人已经成为发达国家人数最多的群体，在美国占到劳动力的2/5。自1980年以来，以各类技术人员、专业人员为代表的“靠双手和理论知识”工作的知识工作者，成为发达国家劳动力大军中增长最快的群体。曾经代表美国中产阶级的蓝领工人，到2010年仅占劳动力人口的1/10。因此，提高知识工作者的劳动生产率，成为企业最核心的管理问题。由于知识型创新工作成果具有难以衡量的特点，使得这一难题至今依然是企业管理研究的焦点。

　　第三个影响管理范式的重要因素是大型组织的官僚习气。这一时期大型企业的全球化加速，从上一个时期沿袭而来、且越来越严重的大企业病，成为高层管理面临的最大挑战。雪上加霜的是，不断的组织变革，带来不断累加的组织模式，每累加一次，复杂度就升几个量级。在纵向长达七八个层级的直线职能制上加上事业部制，在事业部制上又形成了矩阵式，组织结构又在本已复杂的基础上，叠加了众多的事业部性质的地域经营。大型企业的结构复杂程度，已经走到了失控的边缘。最典型的表现就是企业的高级管理层陷入到各种没完没了的沟通和事务工作之中，无暇清晰地思考企业的未来和洞察迫近的危机，常常导致决策失误，诺贝尔经济学奖得主科斯将这种现象称为“企业家功能的收益递减”。一些曾经辉煌的企业如IBM、GE都面临困境，条块分割、各自为政、反应迟缓、无视市场和客户需求变化等大企业病非常突出。破除这些弊病成为每一任企业CEO必须面对的艰巨任务。GE的韦尔奇、IBM的郭士纳开始领导各自企业走上了转型变革之路。他们首要面对的问题就是如何使大型企业能够做到像小型团队那样灵活，在继续保持庞大规模的同时，提高反应速度和适应力。后来众所周知的一些概念如“无边界组织”“数一数二战略”“末位淘汰的活力曲线”等，都是这一时期广为人知的管理实践。

　　第一是管理变革和技术创新。信息化时代来临，产生于工业的旧有企业文化、组织结构、领导力和信息传导方式，必须被打破重塑。1996年，约翰·科特的《领导变革》出版，他宣称，在所有的变革实施中，仅有30%成功。变革几乎成为所有大型企业必须要过的一道坎。德鲁克也惊呼，这是一个巨变的时代。除了领导和管理变革外，技术创新的重要性也再一次被广泛提及，创新不仅是上一个时期强调质量管理的持续性改善，更是克里斯坦森所说的“颠覆性技术”。“渐进性的变革不起作用。即使可能造成破坏，我们也必须彻底与过去决裂。”德鲁克所说的“破坏性增长”，克里斯坦森的“颠覆性技术”的观念，两者都表达了相同的意思。

　　围绕着颠覆式创新的研发，就诞生了这一时期管理范式第二个重要概念：“团队”。“团队”这种组织形式的出现，和上文提及的知识工作者的崛起有关，也和破除复杂的官僚结构有关。以创新和解决各类重要任务为目的的“团队”组织形态，在企业界得到了广泛应用。团队的核心特征是小规模（一般由3 ~12个人组成），人员技能互补，围绕特定任务，依靠专业知识和激励而不是命令和权威进行领导。随着团队形式的广泛普及，这一时期的呼声是：停止管理，开始领导。

　　这一时期管理范式第三个特点是经理人的工作方式和观念发生了根本性改变。从过去的强调战略稳定性、长期规划、线性增长等观。